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童玮亮:数字经济变革下的产业互联网投资机遇

2020-03-17 13:26:37
“ 数字经济时代加快到来,产业互联网强势崛起。B2B电商成为消费互联网想产业互联网转化的切入点,在未来,数字经济将会带来更多商业模式、生产方式的裂变。

通向产业互联网的会是怎样一条路?产业互联网创投有何方法论?产业互联网下一个投资机会在哪里?

本文是梧桐树资本的创始合伙人童玮亮在青年投资家俱乐部(大咖小讲第8期)的分享,主题是《数字经济变革下产业互联网的投资机会》。
 
01
 
产业互联网下的社会分工

社会有不同的分工,科学家关心的是人文思想,往往是理想主义和普世的;

企业家更关心的是商业和执行力,要找到技术和模型的应用场景并产生利益,他们更关注的可能是功利主义或者垄断。
 
技术驱动,产业的变革肯定是首要的,所以对于科学家而言,技术还是最重要的。
 
改变产业就是企业家要做的事,企业家创新了很多产业形态,不管是优秀的科学家、企业家还是政治家,都需要有一些跨界思维,这个是比较形而上的。
 
02
中美企业级服务差异对比

回归到产业互联网,从企业服务上,我们先来看一下中美的差异:
 
1、美国的企业服务
 
从1995到2016年大概20年的时间,美国市场上企业服务类公司总退出金额与企业数量都是大于消费类公司的。

在美国这样的成熟市场上,企业服务类to B公司,整体退出的金额和数量其实都大于to C企业,但是to C企业的垄断效应非常明显,前5名 to C公司退出的回报总金额远远大于to B。

所以从投资人的角度来说,投企业服务类的to b公司,退出的金额相对更稳健。

2、中美企业服务差异

中美企业服务的差异化是非常明显的。

美国发展了几十上百年,相对比较平稳,企业的信息化基础很完善,整个社会流通体系也很发达,对管理的需求比较强,社会分工非常细化,会出现很多通用型的平台,类似于微软、oracle、Salesforce为代表的规模化的通用型平台公司。

在美国有很多企业级服务公司,但其实中国是在短短的30年时间里,走过了整个欧洲或者美国上百年时间发展的路。所以中国信息化的基础建设其实没有完成,盗版还是比较猖獗,尤其是很多行业的中小企业,为提升内部效率去付费的意愿很不高。

因为中国的企业更希望能够提供从做生意到做管理的一站式服务,而且更加看重的是做生意赚钱。

在美国,微软、oracle、 Salesforce是提升效率,虽然是挣钱,但更是节流。

但是中国希望赚更多钱,中国交易型的to B的企业非常多,而且目前来讲,中国还缺乏企业级服务的巨型公司。虽然像 WPS金山这样的公司也很多,但是离美国千亿美金级别以上的巨型公司的差距还非常大。
 
因为两个社会的差异,发展的时间和阶段也不一样,虽然周期可能会更长,但我相信在企业级服务里,中国一定会出现非常巨型的公司;
 
在中国,每一个垂直行业整合的机会其实比美国更多,所以中国有机会出现,对应垂直行业提供一站式服务的垂直行业平台型产业互联网巨头。

03
产业互联网创业的三个切入点
 
产业互联网一定有产业的链条,我们用一个很简单的哲学逻辑解释一下
 
我是谁?我从哪儿来?我到哪去?

1)过去

过去就是我们中国整个产业互联网的过去。我们一直在讲供给侧改革,供给侧肯定要改革,“谁”就是说哪些事情上面是有问题的。

既然是改革,一定是消灭整体之中的某些链条之间的某些环节。消灭谁?或者说会生成什么样的平台去替换谁?过去有些什么问题和痛点?
 
2)现在
 
现在我们作为投资公司去投资一些企业级的服务,他们服务谁?解决谁的问题?能够帮助谁更快速的发展?帮助谁赚更多的钱?这就需要降低成本,提升效率。
 
如果自己在创业就需要想,我是谁?我去解决谁的问题?并且帮谁去做些什么样的事情?
 
3)未来
 
未来就是到哪里去?如果有一个企业成为一个产业,互联网行业里面的大公司巨头会成为一个什么形态?
 
它一定会重塑产业链,产业链的环节到底应该怎么分布?未来这个行业的形态应该是什么样的?作为企业,什么时候去赚钱?赚谁的钱,怎么赚大钱?
 
从过去现在到未来,我从哪来?我是谁?我到哪?在创业做产业互联网时,自己的定位是怎么样?角色服务谁?为谁去做什么样的事情?怎么帮助你服务的企业赚更多的钱?

产业互联网的一个传统的产业链条也许长很多,从上游的生产制造厂家生产出产品,到总代、各个区域的一批,区域可能还会有代理二批,再一级一级的分销到次终端,最后到终端的小B,终端的小B直接卖给客户B或者C。
 
上图是点线面一些关键点,我们在创业的过程中间哪些点是关键的,可能是货、钱和痛点。
 
当你创业要切一些点的时候,应该思考,要去做什么环节?从哪个最痛的环节入手?在产业链条里,哪些环节能够通过互联网或者产业互联网去改造?
 
也许次终端服务小b是比较有用的,总代要在资金上面压款,最小的次终端要做服务。
 
这两个环节在某些地方可能是有用,但某些产业里面可能这些环节就不一定要用。

不同行业的形态不一样,这是不同环节的点。有些产业互联网公司可能直接做成了行业的一批或者总代,像大家知道的物流、资金流、信息流都是流动的。

线是把中间原来价值不大的环节干掉。面更多的是整个产业链环节中间不同的分散度。

上游、下游哪些更分散?产业互联网往往希望两端分散,至少下游端是分散的,如果下游端集中,上游端也集中,这个产业互联网是很难改造。当然这个也要考虑上游更强势,还是下游更强势。
 
层级中间有多少个层级?各自环节的利益链条是什么样的?周转是什么样的?毛利空间是什么样的?这些都要去了解。如果要去改变这个行业,往往要形成一个闭环的路径,这个路径应该怎么走?
 
在产业链条里,大家一定要找到,自己去代替或者消灭的环节问题,并且能够解决上游或者下游的痛点,这样你才能有价值地长期存在,改造行业。
 
产业互联网的产业链条关键的三个点是场景、赋能和交易。
 
我们产业永远绕不开4个流,物流、资金流、信息流和交易流。
 
比如说教育、旅游,可能没有物流,但是资金流、信息流和交易流是一定会存在的。
 
首先还是说找到场景,一定是找到可被替代的某些环节、某些痛点。产业互联网公司一般是砍掉某些环节。
 
砍掉是说通过互联网,通过供应链赋能或直接交易的赋能,找到一些原来价值不大的点,通过互联网新的信息化手段把它干掉。
 
要找到环节痛点,首先一定要找到场景,在产业互联网里面,一般都是行业的老炮儿去做这件事情,因为他非常了解这个行业中间不同的环节,不同的痛点。
 
其次是说赋能,创业一定是为你服务的企业去赋能,即收入增加或者成本降低,关注怎么帮助你服务的企业增加收入,可以是整体的收入增加,也可以是毛利增加。周转变快,资金使用效率更高,包括金融支持,对公司来说也是开源的事情。
 
供应链金融在整个产业互联网链条里是不可或缺的环节。
 
先说如何帮助你服务的企业赚更多钱。为什么我们说要开源节流?你要服务一个商户,帮他去多赚500万,和帮他节省500万,客户的心理是不一样的。
 
你说,因为你用我的系统或者用我的平台,我帮你多赚500万,你想让他分200万我觉得都没问题。但如果对你服务的企业说,我给你一套系统,一年能省500万,他原来觉得这个钱就是自己的,他认为给你5万块钱的服务费就行了。
 
所以节流固然重要,但是对中国的企业来说,如果能做开源,分你钱的时候他更大方。
 
其实成本降低也很重要,尤其这几年中国用工的劳资的成本更高了,去年我国人均的GDP已经破1万美金,使用员工的成本也在不断增加。
 
在成本增加的时候,怎么能够把效率提升、成本降低,也是很多企业非常关注的一件事情。
 
但是中国企业很多行业的信息化程度不高,光在一个点上帮企业降本,其实还是有一定压力的;所以我们更在乎的是能否够提供一个高效的一站式服务,帮企业解决各种各样的问题。
 
前面讲了场景和赋能两件事情,第3点是说交易。在产业互联网里,我们希望投资一些能够拿到行业核心交易数据的公司。
 
这一些项目就是围绕交易去做的,很多事情围绕供应链能力、获客能力,去帮助企业开源节流。
 
有很多帮助企业去做HR、做发票管理、甚至招人的to B公司,也有做到很大的,我觉得也非常好,但这未必是企业的真正核心痛点。
 
相比之下,围绕交易赚更多的钱、节省交易成本、提供供应链金融服务的企业,老板其实更喜欢。
 
因为直接跟钱相关,企业更愿意你帮他赚更多钱。
 
总体来说,现在投资产业互联网永远要加上信息化、互联网化, SaaS化。 
 
能够拿到你服务的企业的核心交易数据很好,因为这些数据是非常宝贵的资产,有了这些数据以后,首先要做好安全措施,其次你能围绕这些数据帮助企业去做更多增值服务。
 
04
产业互联网的三种业态及创业方法论

1)产业互联网的 SaaS & S2B & B2B
 
产业互联网在某种意义上被定义为三个逻辑,SaaS,S2B和B2B。
 
SaaS就是把卖本地软件作为一种服务。
 
S2B就是supply chain供应链赋能。
 
B2B就是business to business,直接做交易。
 
这三类是产业互联网的三种业态。

to B的关键点有两组词汇,一组词汇是开源,尽量去做开源的事情,帮服务的企业赚更多的钱,这个是我们的首选。
 
但是现在用人成本也很高,在此情况下,节流也很重要。节流一定要非常明显,比如1%、2%就不够痛,一定要切痛点。

第二组词汇就是数据和交易。
 
我们希望投资的企业是围绕着服务企业核心交易去做事,能够拿到交易相关的核心数据,利用数据够帮助你服务的企业做更多增值服务。

从SaaS到S2B再到B2B是从信息化到效率提升再到生意做得更好、赚更多钱的过程,是螺旋式上升的。
 
从任何一个切入点进去都有机会,但是绕不开彼此,将来从单点切入还是会碰到另外的环节,我觉得这永远是一个大公司会要去做的。

SaaS解决的核心问题,是成本的节省和效率的提高,是企业在实现收入增长后下一个阶段要考虑的重点。
 
因此我们认为需要SaaS的企业本身就需要具备一定的信息化认知力。

在欧美这种发达国家,过去有微软有 oracle等等大中小型企业,在原来信息化程度已经比较高的情况下,接受SAAS还比较快,但也需要5~10年的长周期才能完全接受SaaS。

在中国,SaaS企业如需要直接切入信息化认知力较低的行业,前期的市场培育成本会很高。
 
虽然是节流,但更多是提升管理,这个管理怎么直接对应到收益上面,要说得非常清楚。
 
对于通用型SaaS,帮企业解决的痛点不够痛,企业付费的意识更难。
 
在美国,sales force也是从服务中小型企业切入,再去服务中大型企业,现在sales force服务的中大型企业占比应该有40%左右了。

中国很多的企业服务,如果从纯SaaS切进去,也是先服务中小企业,但是在中国,服务中小企业可能很容易碰到一个难点。

中国中小企业的平均生命周期大概是两年多,而在欧美或者日本,这样企业的生命周期是中国的n倍。
 
我印象中的中国百年老店可能就几家,而日本的百年老店是几百家,日本还有千年老店。

目前中国企业的更替速度非常快,服务小微企业获客成本也会很高,但是比如用了半年,刚拿下客户,但很快小企业可能就要倒闭了。所以切入点也是很关键的。

S2B/B2B平台本身并不需要行业对信息化具备相当的认知。因为你不是只是为企业做管理,还为它赋能。比如给企业提供供应链金融,需要一些信息化的手段,这能帮企业赚钱,所以企业都愿意去做。
 
如果你说,用我的系统能降低采购成本,卖更多货,企业很自然就接受,即便系统可能做的没那么好,但因为你能帮他赚钱,他肯定会选择你的系统。所以我们觉得,反而是S2B或者B2B平台促使行业不断提高对信息化的认知。

类似于B2B和S2B的切入有很多,但可能更偏实物交易,这种行业信息化的程度可能并不高。其逻辑是先撮合再自营最后往上去切。

而服务交易,比如旅游、教育行业,本身并没有实物,完全是靠信息去做的,这些行业信息化的程度相对会高一些。
 
所以很有可能还是从SaaS或S2B切入,但往后也一定会碰到B2B的交易项目,所以他的逻辑是从SaaS切进去,接下来提供增值服务,最后去办交易。
 
我们把SaaS定义为管理赋能,更多是为管理去做服务。S2B其实提供了供应链上的一些服务,是为交易赋能。B2B直接的理解是交易本身,所以对应交易流。这也是一个贯穿产业互联网投资的逻辑。
 
管理赋能对应SaaS,就是software as a service,更多是对应信息流。
 
交易赋能是与供应链相关,为商业做服务,一般对应资金流、供应链、物流。交易对应的是交易流。
 
2、管理赋能:SaaS+B2B/S2B
 
从SaaS行业看,我们觉得是个大市场,万亿规模在线可能有千亿以上,两端比较分散,不过这个行业信息化基础相对会高一些。
 
无论是从SaaS切进去,还是从信息流切进去都是为了节流、做管理,提升客户企业的管理效率,提高相关交易的效率。
 
对SaaS公司来说,我们还是建议要实时获得交易的数据。先从SaaS进去,后面有机会再去做一些B2B、S2B赋能的事情,对平台来说要求没那么高。
 
因为从SaaS切进去的团队还是互联网偏信息化的团队,切进SaaS以后,平台希望他们还有能力去提供增值服务。比如,供应链和交易相关的增值服务,打通产业链的商业上下游,成为一个平台级的公司,这些要求可能就比较高。
 
3、管理赋能SaaS企业案例
 
这里我举个典型的管理赋能SaaS企业的例子。
 
我们投的一个公司叫校宝在线,中国可能有十几万家课外教育培训机构,它服务50,000家中小教育机构,提供ERP+CRM的SaaS解决方案,领先行业第二名近8倍,年续费率近90%。
 
他的团队创始人、联合创始人,两个人都是英国剑桥大学人工智能的博士。这两位人工智能博士可能觉得人工智能项目目前市场空间有限,就转型做了一个校宝在线,从人工智能直接做到了SaaS,迅速占领市场。
 
他们从SaaS切进去以后,我们梧桐树就投资了,后面蚂蚁金服连投了两轮。
 
为什么要投这家从SaaS切入、服务了很多教育培训机构的企业?
 
其实从去年开始他们就在做收单业务了,收单就是教育培训机构收学费时,为教育培训机构提供供应链金融的服务,还为to c的普通用户提供金融服务,发展空间其实很大。
 
这是非常典型的从SaaS切进去,然后再为他服务的教育培训机构提供收单收费、金融服务的企业。目前这个公司发展得也非常好。
 
4、交易赋能:S2B+B2B/SaaS
 
前面说的是从SaaS切进去,现在我们说一下 S2B 。S2B就是从供应链一端切进去,我们还是希望市场规模两端相对更分散一些,这个行业的信息化基础相对还是偏弱的。
 
从S2B切进去,往往是从资金流、供应链或者物流切入,为企业去提供开源、提供赋能。比如说供应链金融的赋能,做产品的分发获客,帮助企业挣更多钱。
 
因为如果要放款给一个企业,其信用好的话,能得到更多的钱,就可以把企业做得更大。但是如果做这样的服务,一定能要获得实时交易数据,拿到交易数据以后才能做更好的风控。
 
直接做交易或者SaaS相关的事情,开始是帮企业做开源,后面还是降本增效。包括B2B和S2B的事都能去做,从赋能向交易和管理能力去提升,直接举例子,大家可能会更加直观。
 
1)交易赋能S2B企业案例
 
卖好车是中国汽车流通服务的一个平台,这个公司我们投完以后又融了两轮。
 
公司创始人是胡斐(花名是胡斐,真名李研珠),他原来是阿里的市场运营,从阿里出来以后去了蘑菇街,从蘑菇街出来以后,因为他非常喜欢车,就做了卖好车。
 
他现在主要做的还是偏新车。一二线城市都有4s店,但往三四线城市都不是4s店,而是汽车经销商,汽车经销商是什么车都卖的,是根据用户需求去上游提货的。
 
他就在新车流通里从供应链金融切进去,为他服务的三四线城市的中小汽车经销商提供供应链金融服务。
 
提供供应链金融服务,一旦发生问题,风控怎么做?
 
卖好车从供应链金融切进去,把仓储、物流上游的车源全区做了,当上游的车源出来的时候,把车证控住,然后在全国100多个仓包括物流上面都装了传感器,所以车的整体流通在系统里面是完全透明的。
 
而且他建的仓跟传统的车仓不一样,传统汽车经销商的仓就是租一块场地,把车丢在那儿就行了,而在他的仓有一个类似于顺丰丰巢的电子货柜,每一个丰巢放的是每一辆车的车钥匙,总部直接控制,没人能随便把车提走。
 
通过一整套信息化的物联网管理,把仓储上游的车源、物流、仓储都控制住,并且拿住新车的车证,下游付钱把车提走以后,才把车证给他。
 
闭环做完以后,一年供应链金融几百个亿,也成为了行业供应链金融的一个最大的企业。
 
从简单的金融切进去,把仓储、物流甚至说仓上游的车源和下游的经销商都打通以后,自然也会去做到交易相关的事情。
 
S2B就是从供应链金融切进去,做一些基础建设,把仓物流和整体的信息化基础建设做完以后,又往交易这个环节去切,形成闭环。
 
通过赋能你服务的中小企业,给他们提供资金,让他们把生意做得更大,然后再提供车源给他们,让他们有更好的车源,更多的资金,赚更多的钱,在中间你也能分到很大一笔。这个就是典型的S2B企业。
 
接下来讲B2B。大多行业是供大于求,两端分散。也有可能是有一端比较大,另外一端分散,中间有多个中间层。
 
很多还是标品,客单价相对较高,价格波动大,信息化技术薄弱,很多是先做撮合,但开源就直接从交易流切进。拿到了行业的核心交易数据以后,找到中间比较肥的那一块去做自营。
 
客户层面,上游更多地提供了获客,提升了毛利,下游拿货的价格更低。
 
平台层面,是拿到了很多核心的交易数据,然后砍断中间无效的中间层,获得终端的用户和需求,选择优质的自营。
 
当然这些企业交易切进去,后面也会去做SaaS,提升行业的信息化能力,做供应链金融。
 
2)交易赋能B2B企业案例
 
前几天的新闻刚刚公布,我们投的一家企业中装速配,在疫情大环境很差的情况下,刚融完了一轮。其创始人是戴洪亮,他其实是个连续创业者,家装行业的一个老炮,曾经创立了一个to C的互联网家装公司“美家帮”。现在做了 to B的中装速配公司,从事家装行业15年,联合创始人高威在百安居装饰建材有近10年管理工作经验。
 
平台整合了数百个一线的主流建材品牌厂商,为三四线城市里面的中小企业,提供一整套高性价比的建材商品,并且提供自主研发的多款的SaaS工具。
 
它从交易切进去,通过优质爆款去打透更多三四线城市中小装企的产品服务,同时提供SaaS工具,包括家装设计、交易相关的工具,为获客、设计、物料下单等很多环节提供了产品和技术的一站式服务。
 
现在它已经和数千家装企达成了战略合作,续费率达到80%以上,单月交易额已经数千万,其实这个公司从18年才开始做的,是非常典型,直接切到交易本身的企业。
 
在三四线城市中小企本身的单量有限的情况下,怎么能够更好拿到低价优质的产品?他们做了一整套打包产品,从交易切进去以后提供很好的交易、服务客户的工具,所以发展非常迅速。这是典型的B2B交易案例。 
 
05
 
产业互联网的投资方法论
 
1、服务大企业还是中小企业
 
我们去做产业互联网,应该去服务什么样的企业?大企业付费能力强,市场规模影响力高,服务好他们,你在行业里面的影响力就很高,但是优势对应的风险是,大客户往往要求你定制化。
 
如果定制化,那你就未必是个SaaS公司,而是个传统的软件公司了。而且虽然大企业一开始用你的系统,但是他做大了,就可能自行去研发系统,不用你的SaaS了。所以为大企业服务也有弊端。

中小企业客户资源能力肯定比较弱,很难说自己去找团队开发一套信息化管理系统,所以对你的平台依赖程度更高。
 
如果你是S2B或者B2B企业,只要给他好的产品,他依赖你的程度一定会高。而且相对来说它的定制化需求也没那么高,开发一个标准化产品就能用,这样你就能够迅速扩张市场,规模效应就比较明显。
 
但服务中小客户也是有风险的,中国小客户的死亡率很高,付费能力相对比较弱,前期的推广成本很高,企业一旦消亡死掉,后期就很难做。
 
所以我们建议创业团队,要有为大企业服务的能力,通过为大企业服务了解行业,能够做出一套相对标准化的产品,然后再从中型企业切进去,再覆盖大企业,最终覆盖到小型企业。
 
如果是一些通用型的SaaS公司,切中小企业也没问题。如果你还能切入他们的痛点,我觉得也是机会点所在。
 
在不同的行业里面,尤其在产业互联网做垂直行业的公司来说,还是应该先从中等市场集中切入,最后再到小企业,因为小企业在中国的生存风险实在是很大。
 
2、盈利模式

盈利模式有很多种,SaaS的服务费、 B2B的通道费、金融服务等。
 
接下来我想说一下,我们投产业互联网的天时地利人和。
 
3、产品互联网 天时-市场
 
天时,就是说我们切进去的市场规模尽量是整体千亿以上,最好万亿。
 
即便是个垂直细分行业,一般都要在500亿到千亿之间,最好是至少几百亿的市场,因为切这个行业并不是直接交易,而是说切中间的环节,所以能切的空间是相对有限的。
 
第2点是“+互联网”的效果,这指的是利用互联网去改造行业。并不是说做一个轻的互联网公司,只有做得更重,才能形成更好的壁垒。利用互联网去改造行业,是希望你去帮助你服务的那些企业赚更多钱,这样能分到更多钱。
 
你服务的企业希望效果非常明显,比如说,你服务的企业用了你的平台以后,收入提升一倍、毛利提升10%以上,或者它的资金流周转加快一倍以上,而且做到这样,这些企业对你的粘性就会增加,你在行业里的价值和地位就会快速提升。
 
4、产品互联网 地利-竞争力
 
地利其实就是竞争力。
 
做产业互联网的第一个点就是非常重运营,运营能力需要很强,做交易或者做服务要实现闭环,不能是虚的。
 
第二就是要重视数据能力。团队一定是能够相互互补、非常了解行业,围绕场景、交易或者服务能拿到行业核心交易数据的团队。密度大于广度,首先要在某些区域测试,形成良性循环才能复制。
 
如果一上来就在各个地方将广度铺得很开,一旦验证方式错误,烧钱就会烧得很厉害,除非你的融资能力超强,一下子就能融很多钱,能允许你同时在很多地方犯错,但这个是不容易的。
 
虽然说密度大于广度,但这个密度也不是在一个地方。尽量不要在一个同类城市,而是要在不同象限的城市里面,做不同的试点,效率会更高一些。
 
服务好老客户,优于获得新客户。不是说获得新客户不重要,而是找到一个平衡点,把老客户挖深,从他身上赚更多钱,比不断去拓新更重要,因为拓新以后怎么把这个客户维护长久,让他产生续费、复购,是我们最关注的。
 
最怕的就是新客户开了一单,但后面没了,这个客户就流失了,很多事情就意味着白做。所以这个关键点还是说密度大于广度,服务好老客户相对来说要优于获得新客户。

3、产品互联网 人和-创业团队

所有的创业最关键的还是人,所以人和很关键。

对于创业团队来说,首先要有对行业有深刻理解、有经验、有资源的行业老兵,要有10年以上行业经验的行业高管,然后还有行业的资源。在创业刚始的时候,要能够利用行业资源,刷个脸就把公司启动起来,产生最初的收入。
 
互联网思维很重要,一定要有产品思维和技术运营能力,要了解企业级服务的互联网产品,理解行业的痛点,做出的产品功能和平台,能够真的服务用户,解决他们的痛点,让他们用户使用的满意度很高,也一定要有很强的平台技术,就后端加上大数据加上AI的能力。
 
和to C互联网不一样,to B互联网一定要非常强的运营和服务体系。To C互联网一般是产品加技术,一开始可能没有运营,但是产业互联网的公司刚开始都要是非常强的运营体系。
 
最后就是销售加管理。从投资逻辑看,公司缺销售我们肯定不投,所以一定要招到有销售经验和带过团队销售体系的强销售合伙人,最好还有非常接地气的运营和管理能力。
 
虽然每个行业不一样,但是任何团队里面一定要有非常强的销售,创业者们要抢这样的人做合伙人。
 
今天的分享就到这里。谢谢大家~!
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